企业如何基业长青

1. 企业如何基业长青

企业基业长青要始终保持企业模式创新。        转载以下资料供参考
 
花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
　　
　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
　　
　　埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
　　
　　如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
　　
　　如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
　　
　　这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 
　　
　　在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
　　
　　光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。

2. 基业长青——为什么是所有公司的追求

基业长青一词在国内商界所熟知得益于《基业长青》一书，其是美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯创作的管理类著作，于1994年首次出版发行。。简单来说，基业长青指的是能够伟大并长盛不衰的公司。
  
 最简单的例子，按照书中的观点，苹果公司是伟大的，但却并不符合基业长青的特点，从其发展历史来看，苹果公司过于依赖乔布斯，而并没有将其理念传承下去，也就是说没有培养出继承其理念的领导人及其团队。基业长青要求的是公司不能过度依赖领导人，而应该依赖具有共同信念的团队，这样才能够长盛不衰，而不会因为领导人的逝世而偏离原有的轨道。
  
 所以，《基业长青》一书主要是提出，如何去建立一个伟大而长盛不衰的公司。其是通过科学数据地分析，符合基业长青标准的公司都具有什么特点，从结果分析过程，什么样的过程才能到达这样的结果，进而得出结论，能变成基业长青公司所具备的条件。这么多能够基业长青公司他们在刚成立时都是什么样的，都经历过什么困难，公司理念是如何的，管理层又都是如何培养的等等。
  
 就结果而已，《基业长青》中得出的结论与世俗的所认为的能够基业长青，能够给股东带来十倍率回报公司所具备的特点过于不同。打破很多人心目中成功的公司该有的形象。
  
 就现在我们绝大多数人找工作的话，会从公司规模、人数、待遇、发展，甚至是公司的融资次数和融资规模判断。这无疑是绝大多数过来人的经验，基本没听到过有人建议从公司的核心价值观判断的，似乎这并不是判断一家公司好坏的标准，但在基业长青一书中，却无情地打破了观点。
  
 其中提及公司要有胆大包天的目标、教派般的文化、择强汰弱、自家长成的经理人等，其中也着重提到核心价值观的重要性。这里简单解读书中的几个要求，目标、文化和价值观。
  
 目标，即是要制定胆大包天的目标。书中提及波音飞机、福特汽车等公司的发展历程，无一不是在当时周遭的人看来都是愚不可及甚至是无法理解的目标。他们会制定这样的胆大包天的目标，是因为他们非常清楚自己要的什么，当初公司成立时立下的核心价值观和愿景也不只是说说而已，而是实打实的目标。反观现在的绝大多数公司，价值观和愿景都只是一个吸引投资的幌子，亦或是一个比较好看的招牌而已。他们的目标只有赚钱，而对自己亲手成立的公司、立下的目标却没有多少留恋。同时购入几家公司，只为赚钱，这样方式收购发展起来的公司，又怎么会成长为基业长青的公司呢。
  
 另一方面，基业长青一书中的数据是经过岁月的洗礼，是真正意义上的让历史说明一切，这也意味着，如果我们想要留在一家基业长青的公司，那必定是日久才能见人心的。但是在此之前我们却能用基业长青中提供给我们的标准去判断一家公司能否做到基业长青的潜力。
  
 文化，教化般的文化。即使公司定下了正确的核心价值观，但如何能够使得集体都承担起使命和价值观，不因个人意志而转移或改变，能够一代接着一代传承下去。基业长青提出的公司文化重要性，远远超过绝大部分人所想的。但文化并不是洗脑，需要的是认同。高瞻远瞩的公司要求通常比其他公司严格、更加强烈地灌输核心理念。强烈的精英主义、教派主义。如果不能接受公司理念和文化，这个公司肯定是不适合的。现在的公司都存在团建，一周一次或是一月一次，除了加强员工之前的信赖感，就是要潜移默化地灌输公司的价值观。
  
 核心价值观是《基业长青》中着重提到的一点，所以在这里我也对其进行解读。最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。核心价值观并不只是一个公司成立时的宣传语，而应该是一个能够支持公司经久不衰走下去的最根本的核心理念。当我们深深信仰一种东西时，就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到生活中。培训出相同理念的领导班子，并借以这些人把这样的价值观扩散开并保留下去。
  
 其实，书中提出的理念很美好也很明确，但现实中总会存在更多书中从未提及的问题。这让我想到稻盛和夫提过的公司发展过程的遇到的 一个问题，公司所有员工提出，必须承诺三年后工资应该达到什么水平，亦或是年终奖发多少之类的问题，当时稻盛和夫就想到，简单的雇佣关系怎么就变成必须承担所有员工家庭的收入或是发展。这也是个人与公司不可避免的矛盾。
  
 按照着正确的核心价值观并为之奋斗和努力，十几年如一日地相信并坚持，终有一天能成功，但却不能保证什么时候能达到，这样决定了只有那么极少人的人才能见证那一刻。但是往往即使我们知道正确答案，却很难去坚持，正如小时候都知道读书非常重要，几乎是所有人都知道，这个正确的道理是谁都懂并且正确的，但却只有那么少部分人敢去拼命学习，长期坚持这样一件正确的事情。
  
 这种按照公司核心价值观选择公司的方式，前提是自身想要在这家公司长久发展的。但在国内现在的氛围下，找一份非国企的工作，往往并不是想要长久发展，常被用作技术过度或是解决燃眉之急。出于各种各样的目的，基业长青的这一套理论在国内实际情况的应用并不明朗，甚至被标上了企业家"洗脑"的标签。毕竟是教派般的文化也是书中所倡导的。
  
 个人和员工本身就是一种相互选择的关系，就像结婚一样，缺陷总会有，但是能接受，愿意继续在一起。现在对于企业来说，都想让员工对公司有归属感，进而更加全心全意地干活，《基业长青》确实给出一个方向，有些公司领导也一直吹嘘其为圣经。
  
 科学地分析，从过去看现在，从结果看过程，书中的理论无疑是有一定借鉴意义的。但国情不同，在国内互联网高强度加班状况下，这套理论很容易变成压榨员工的条款，并且还名正言顺。都说不谈工资空谈理想就是扯淡，员工和公司的关系跟雇佣兵有点像，基本上不发工资就走人，有点讽刺，但这就是现实，毕竟不可能为了老板的财富自由燃烧自己。
  
 写这篇文章的初衷是有朋友公司是信奉这一套的，全员解读精读《基业长青》，无可厚非，这是增强团队凝聚力的方式，现在大多是采用团建来促进团队交流和放松。最后我只想说，如果是教条式的采用书中的理论，甚至时常占用私人时间来组织读《基业长青》，往往呢，只能是适得其反。
  
 《基业长青》是好书，值得我们一读，有不少颠覆我们以往认知的点，但绝不是圣经。古往今来，理论可行和实际可行从来都不是同一回事，在不同时代，不同国情，不同行业基业长青的标准和要求，也应不完全相同。也希望小伙伴带这辩证性的思维去看这本书。

3. 中国企业如何做到基业长青

企业如何才能基业长青，看腾讯和阿里的非连续性模型

4. 基业长青的内容简介

“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语“般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

5. 企业基业长青的基础是什么？

”在浙江省中科企业研究院、中科企业家学院第46期公司治理与资本运营高级研修班上，来自清华大学经济管理学院的博士生导师、清华大学中国创业研究中心主任姜彦福教授讲述了“CEO职业经理人激励机制”这一成功经营术。 他表示，解决产权问题、实现股份化改制以及企业的转型升级是企业基业长青的基础。 “打工皇帝”为什么牛？ 随着现代企业制度的逐步建立和完善，企业对原有的产权结构以及公司治理结构进行调整，在企业所有权与经营权分离的同时，CEO职业经理人也在这一过程中产生了。 CEO职业经理人以企业经营管理为职业，精通企业经营管理之道，善于利用企业内外资源来实现企业经营目标，在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，并以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家，即俗称的“打工皇帝”。 他们作为现代企业中的主要经营者，在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着重要作用，能够帮助企业“锦上添花”。因此，对职业经理人实行有效的激励机制，对企业的健康发展意义非凡。 那么，企业家该如何与千里马实现共赢？ 要使得企业家与职业经理人之间实现共赢，必须建立有效的激励机制，公司治理中最需要关注的对象是职业经理人。 实现CEO职业经理人的激励机制首先要了解CEO的需求，并对他们的需求进行详细的分析。我们一般把CEO的需求分成三个基本层面。 好的企业文化让企业永葆青春 最高层面的需求：精神层面。CEO大多强调事业，追求成就感和声誉，渴望得到尊重，强调个人发展，即自我价值的实现。 国外的大公司，不但重视全体员工绩效的考核，同时也重视员工职业发展的能力，作为公司的高层管理人员，CEO自然也不例外。这时候就需要有企业文化来支撑。企业所需要的企业文化是能让员工及职业经理人普遍接受、认可的，包含了公司发展的美好愿景、目标、价值追求的文化系统，即企业的核心价值观。 如果一个企业有好的企业文化，这样的企业就将永葆青春，也将使得职业经理人获得精神层面的满足，从而更好地为企业服务，实现企业和职业经理人的共荣。可以说，国内的国美电器、蒙牛以及万科等企业就在企业文化方面“卓有成效”。 安全保障是留人机制的关键 第二个基本层面的需要：安全。除了给职业经理人提供基本的养老金、医疗等种类繁多的社会保险福利外，企业还需要全方位地开发更多的人性化的保障项目，如企业年金、全家医疗保障体系、责任保险等留住职业经理人。“千里马常有，而优秀且适合企业的千里马难觅”，做好安全保障是留人机制的关键环节。 薪酬与业绩匹配和对称 最基础层面的需求：财富。财富的直接来源就归结到薪酬体系和薪酬政策。对于职业经理人来说，薪酬体系中通常包含了基本年薪、业绩奖金以及股权激励等。 有人认为，经理人的薪酬应当和业绩匹配和对称，业绩好了，就该多拿，业绩差就该少拿，只有这样才能为经理人提供动力和压力，同时有助于把压力转化为动力，也就是说经理人的薪酬构成应当以变动性薪酬为主，固定性薪酬为辅。事实证明，全球大公司中经理人的薪酬体系都以此为标准。 然而业绩奖金固然有短期的激励作用，但有时也会诱导错误的产生。在计划经济时代，经理是没有奖金制度的，只有百分之百的固定工资。某公司的经理要求机器连轴转、工人“三班倒”，生产目标超额完成了，该拿的奖金拿到手了，但是同时问题也出现了：机器报废了，这就损失了公司的长期利益。原本认为在不需要改变国有企业制度的情况下，仅仅通过奖金制度，就有效调动管理者的积极性，从而创造良好的效益。但是实现了承包制以后，大量国有企业目光短浅，没有为公司长期的利益着想，这就逼迫企业不得不另寻激励方式。 让高层经理人成为股东 尔后不少公司就引入了经理人的长期激励制度－股权激励，它包括：股份、股票等多种激励手段。这一种激励手段始于20世纪70年代中后期的美国，经历了20多年的发展后，各色各样的股权被人们不断地创新、实践、检验。 各大公司的董事会纷纷邀请公司高层经理人成为公司股东，给予他们有效的激励，并制定了年度经营目标。公司的经理层再对目标进行指标分解，并进行绩效考核，根据考核的结果，规定公司内部人员薪酬的待遇，这种做法果然很好地调动了高层经理人的积极性和创造性。 职业经理人在追求利益最大化的同时，也使得公司的利益最大化。但是要切记的是，如果要做股权激励刺激方案，不能依葫芦画瓢。公司治理制度安排的基本原理就是激励和约束，刚柔并济，尽可能做到“两权相对统一”，也就是让更高层次的股东们，对经理们的控制权进行监督控制以外，给予经理们利润索取权。控制权和利润索取权这两大权利，在公司高层手上也不应该完全分离，他们应该完全拥有这两大权利。 发挥人的积极性和创造性 一个国家的经济竞争力来自于企业。企业的竞争活力来自于人，来自于人的积极性、创造性。而人的积极性创造性来自于经理们持有公司的股份和利润索取权。 虽然在理论上股票期权具有很强的激励作用，但是在具体的实践过程中，对于股票期权的热衷正在急剧下降。 在企业内部，激励机制永远都不单单表现在产权这种物质层面，更应体现在企业文化和价值认同这些精神层面。对于企业管理者的激励机制由始至终都不应该仅仅停留在物质层面上。对于像张瑞敏等优秀的创业职业经理人，不但应该为他们设立数以百万、千万计甚至更多的奖励基金，同时，更重要的是让他们拥有与企业血脉相连的荣耀感，而这种荣耀感并非是要股份才可以实现的。在这方面，企业家和地方政府（也是未来企业的国有股东）作为企业的传统主管部门也需要深刻思考：对于优秀的职业经理人，到底应该用哪些方法来承认、尊重并体现他们的价值？ 公司治理需“以人为本” 企业家必须正确认识人性是建立公司治理结构的基础和前提，以此建立有效的激励机制和约束机制，发挥经理人的特长和优势，从而实现股东和经理人双赢的局面。 企业家伯乐遇到了千里马之后，要学会激励，学会驾驭，处理好与CEO之间的关系，要领有三：有战略眼光、认知对方、互相沟通。有了这三招，何愁企业不发展！ ■名词解释 股权激励 股权激励是指以股票作为手段对经营者进行激励的一种制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—ｂａsed)的激励制度,主要有两种方式即限制性股票所有权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption)。 股权激励方式是指企业通过在一定条件下、以特定的方式（股票）对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为。

6. 企业基业长青的基础是什么？

企业基业长青要始终保持企业模式创新。        转载以下资料供参考
 
花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
　　
　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
　　
　　埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
　　
　　如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
　　
　　如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
　　
　　这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 
　　
　　在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
　　
　　光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。

7. 基业长青的作者简介

詹姆斯·C·柯林斯在加利福尼亚的帕洛河尔托经营着自己的管理教育和咨询公司，他是《超越创业精神》的作者之一。1988年他进入斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。 主要作品有《基业长青》、《超越创业精神》、《从优秀到卓越》等，每一部著作都超级畅销，享誉全球，其中《从优秀到卓越》被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。杰里·I·波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德·H·梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。

8. 公司怎样才可以基业长青呢？